Yuslam Fauzi: Menetapkan Standar Kualitas Kerja Setinggi-tingginya

Bank Syariah Mandiri (BSM) telah menjadi barometer di industri perbankan syariah di negeri ini. Kinerjanya terus moncersehingga asetnya pun jadi yang terbesar di antara bank-bank syariah yang saat ini marak bermunculan.

Lihat saja, selama lima tahun terakhir aset BSM meningkat sangat pesat. Pada 2005, aset BSM baru Rp 8,27 triliun dan terus tumbuh setiap tahun hingga per September 2010 menjadi Rp 28,07 triliun. Tak hanya itu, berbagai perbaikan pun terjadi, sepertipenurunan non performing financingsecara signifikan, peningkatan laba bersih, dan penambahan jaringan yang cukup pesat. Semua itu tidak lepas dari peran Yuslam Fauzi, Direktur Utama BSM sejak 2005.

Jika dikaitkan dengan empat peran kepemimpinan ala Stephen Covey, yaitu sebagai perintis, penyelaras, pemberdaya dan panutan (4P), tak diragukan lagi, Yuslam telah menjalankan keempat peran itu dengan baik. Meskipun demikian, Yuslam mengaku tidak merasa sedang menjalankan peran-peran tersebut.

“Saya tidak pernah merasa secara khusus menempatkan diri sebagai 4P versi Stephen Covey itu. Selama saya memimpin BSM, saya merasa telah dan terus berusaha melakukan yang terbaik yang saya bisa, dengan memaksimalkan waktu, kompetensi, pikiran dan tenaga. Bahwa ternyata Allah menetapkan hasilnya sangat baik, itu mungkin lebih banyak karena doa anak-anak yatim yang sering kami undang berkumpul di kantor kami, dan karena dukungan semua stakeholder,terutama para nasabah, pegawai dan pemegang saham,” ujar Yuslam panjang lebar.

Lulusan Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia dan MBA dari Arizona State University ini menambahkan, memang ada beberapa gebrakan yang bersifat fundamental di BSM pada 2005 yang kemudian berdampak pada kinerja BSM di tahun-tahun berikutnya hingga saat ini. Saat pertama didapuk jadi Dirut BSM, Yuslam merasa tidak mau memimpin sesuatu yang belum ia ketahui dengan baik. Karena itu, ia tidak mau mengambil keputusan apa pun saat itu.

Lalu, ia melakukan due diligencebersama seluruh jajaran senior BSM dalam rangka membedah kondisi BSM secara jujur dan objektif untuk mengetahui apa yang harus dilakukan ke depan. “Saya hanya memimpin, merekalah yang melakukan. Kami lakukan bedah aspek likuiditas, kualitas pembiayaan, kualitas SDM, corporate governance, komposisi pendanaan dan pembiayaan, dan sebagainya, hingga akhirnya kami dapat menyimpulkan adanya the seven problemsdan mencanangkan the seven solutionsuntuk mengatasinya. Setelah itu, kami semua bekerja berdasarkan the seven solutions sudah kami sepakati itu. , hasilnya baik,” ia menjelaskan.

Salah satu contoh peran Yuslam sebagai perintis adalah pembaruan yang dilakukan terhadap nilai-nilai perusahaan, yang sekarang disebut ETHIC (excellent, teamwork, humanity, integrity customer focus). Sebelumnya, nilai-nilai di BSM disebut SIFAT (sidiq, istiqomah, fathonah, amanah, tabligh). “Kata ulama, itu sifat nabi. Bukannya kami tidak mau bersifat seperti itu, tapi karena ini lembaga bisnis yang values-nya harus benar-benar mudah dibumikan dalam tataran bisnis di perusahaan, kami menggantinya menjadi ETHIC, yang sesungguhnya kami ambil dari ajaran agama juga,” ungkapnya.

Selanjutnya, terkait dengan gaya kepemimpinan, Yuslam menilai, gaya kepemimpinannya kebetulan cocok dengan nilai-nilai yang terangkum di shared valuesETHIC tersebut, meskipun nilai-nilai itu bukan dirinya sendiri yang merumuskan, melainkan melibatkan seluruh insan BSM hingga yang berada di cabang-cabang dan memakan waktu sampai lebih dari setahun.

Pria yang hobi berenang dan main gitar ini mengakui, dirinya memang menyukai segala sesuatu yang excellent,yang berarti berusaha mendekati kesempurnaan dengan cara menetapkan standar kualitas kerja setinggi-tingginya. “Saya sangat menghormati anak buah yang serius dan memberikan outputyang bagus dalam bekerja. Sebaliknya, saya cukup keras pada karyawan yang kerjanya tidak serius yang nampak pada outputyang berantakan, terjadi kesalahan berulang, dan sebagainya. Ini contoh tentang bagaimana kami membina nilai excellencedi dalam bekerja,” katanya tegas.

Yuslam menekankan prinsipnya itu dalam setiap interaksinya dengan karyawan. Rekan-rekannya di BSM pun semakin terbiasa bekerja dengan hati-hati, serius, semakin baik dalam menyusun argumentasi dan berbahasa, dan sebagainya. “Saya kira itu yang saya sharekepada teman-teman. Terutama yang berada di level senior managementyang sering berhubungan dengan saya sangat merasakan itu, bahwa bekerja itu tidak boleh main-main.”

Yuslam memang sering bekerja dengan jam kerja yang jauh lebih banyak dari ukuran normal. Tidak jarang Yuslam dan para direksi BSM yang lain rapat hingga dini hari. Sekadar contoh lain tentang kerja yang ekstrakeras ini, pada awal 2010, selama empat bulan berturut-turut, hampir tidak ada akhir pekan yang dinikmatinya di rumah, karena setiap akhir pekan selama empat bulan itu ia berkeliling ke cabang-cabang di seluruh Indonesia. Hal itu dilakukannya untuk menjelaskan kepada pegawai BSM apa saja yang sudah, sedang, dan akan dilakukan, serta apa saja hasil yang telah dicapai.

Hal lain yang terkait dengan salah satu nilai perusahaan dalam ETHIC, yaitu teamwork,menurut Yuslam, core competenceyang benar-benar ia bina adalah trustworthiness (kepercayaan). Ia merujuk pada tesis Francis Fukuyama yang menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif bangsa-bangsa masa depan adalah trustworthinessyang kuat secara internal.

Ia juga merujuk buku Stephen Covey Jr., The Speed of Trust. ini juga mempromosikan trustuntuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan. itulah, Yuslam yakin bahwa organisasi ini pun harus dibangun dengan trustyang kuat. “Bagaimana teamwork berjalan dengan baik tanpa ada trust? Jadi, implementasinya kami sangat menghormati orang yang menjadikan dirinya trustworthy.Dan sebaliknya, kami sulit untuk toleran kepada orang yang sudah diberi kepercayaan tapi tidak bisa dipercaya,” katanya.

Yuslam juga memiliki gambaran tentang bentuk ideal pemimpin yang sering ia sampaikan kepada teman-temannya di BSM, dan ia ingin seluruh anggota tim manajemen senior di BSM memiliki tiga jenis karakter. “Saya ingin tiga jenis karakter ini menjadi semacam karakter khusus para pemimpin BSM.”

Pertama, level-five leadersebagaimana dimaksud oleh Jim Collins dalam bukunya Good to Great. Ini adalah tipe pemimpin yang langka. Menurut Collins, perusahaan yang great tipe pemimpin level lima, sedangkan perusahaan yang hanya goodpemimpinnya adalah tipe level empat. Level-four leaderitu memiliki kompetensi, leadershipdan ambisi yang bagus, serta mewarnai gerakan perusahaan. Namun saat dia tidak ada, perusahaan akan berantakan. Gloryitu hanya untuk dirinya sendiri.

Level-five leader adalah pemimpin yang memiliki semua karakter itu, tetapi ia juga punya sifat humblenessdan humility,serta ia ingin gloryitu untuk perusahaan, bukan untuk dirinya sendiri. “Bukan berarti saya ini sudah masuk kategori level-five leader, tapi saya punya cita-cita itu,” Yuslam mengungkapkan.

Kedua, ambidextrous leader. Sebagaimana dimaksud dalam tulisan-tulisan pada Harvard Business Review, ini adalan pemimpin yang memiliki kemampuan serbaganda, ke depan-ke belakang, ke kiri-ke kanan, ke atas-ke bawah, agama-non-agama, dan seterusnya.

Ketiga, spiritualistic leader, yaitu pemimpin yang sadar akan amanah dan tidak punya ambisi terhadap jabatan karena menyadari bahwa jabatan itu harus dipertanggungjawabkan. “Seperti Umar bin Abdul Aziz yang ketika menerima jabatan justru mengatakan. ‘Innaa lillahi wa inna ilaihi raji’un’,” ujar eksekutif yang hobi membaca ini.

Mengenai tantangan, Yuslam mengakui, salah satunya adalah masalah sosialisasi mengenai perbankan syariah. Lambatnya pertumbuhan industri perbankan syariah juga disebabkan pemahaman masyarakat yang masih lemah terhadap industri ini. Tantangan lainnya adalah dalam hal mengajak pemerintah agar lebih berpihak ke industri perbankan syariah.

Ke depan, Yuslam ingin BSM menjadi bank kebanggaan bangsa Indonesia karena bagaimanapun secara tidak langsung BSM adalah milik kita semua. “Bagaimana kita, bangsa Indonesia, tidak bangga kalau ada bank syariah milik sendiri, tumbuh cepat, sehat, dikelola oleh anak-anak muda dengan empat spirit yang dengan sengaja dikembangkan, yaitu spirit keagamaan, spirit kebangsaan, spirit kemodernan dan spirit kewirausahaan,” tuturnya.

Yuslam meyakini, dengan membangun empat spirit itu BSM akan terus tumbuh dan berkembang dengan baik, sehat dan cepat, serta memuaskan semua orang dengan servis dan teknologi yang baik, memberi return(keuntungan) yang baik bagi pemilik dana, dan berperan membangun kesejahteraan lingkungan dengan prinsip pro-UMKM.

Akhirnya, Yuslam mengungkapkan, ia hanya ingin dikenang sebagai orang yang pernah menjadi salah seorang pendiri , pernah menjadi Dirut BSM, dan telah bekerja secara properdan sungguh-sungguh untukfondasi BSM yang solid dan kuat. “Dan legacyyang ingin saya tinggalkan, yaitu semua yang baik-baik yang mungkin saya miliki dan shareselama saya di BSM. -mudahan itu terus menjadi amal shalihdan shadaqah jariyah(sumbangan yang mengalir),” ungkapnya serius.

Dalam pandangan Zainal Fanani, Direktur BSM, Yuslam adalah sosok yang memimpin BSM dengan sungguh-sungguh. Dan, itu dilakukannya untuk BSM, bukan untuk dirinya atau untuk pihak tertentu. Itu pun juga bukan hanya untuk mengejar profit, tetapi BSM dapat berperan memberikan nilai tambah termasuk mendidik masyarakat.

BSM ini tidak dibangun hanya untuk 10-20 tahun, tetapi kalau bisa sampai kiamat. Gambarannya seperti itu. Jadi jika masa kepemimpinan yang sekarang sudah berakhir, manajemen lama tidak memberikan piring kotor kepada manajemen berikutnya untuk mencucinya. Namun, mereka tinggal meneruskan saja. “Dan itulah yang sekarang tengah dibangun di BSM di bawah kepemimpinan Yuslam,” kata Zainal yang mengenal Yuslam sejak 11 tahun lalu. Hanawijaya, Direktur BSM, juga menilai hampir di seluruh bidang Yuslam menjalankan peran 4P meskipun persentasenya berbeda-beda.

Dede Suryadi dan Kristiana Annisa

Spread the love

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.